Lean management: cos’è l’Approccio lean e come aiuta le aziende

Il lean o lean thinking è un approccio aziendale “snello” che aiuta aziende e organizzazioni nel rimanere competitive.

Nato negli anni Quaranta in Giappone, nelle fabbriche della Toyota, e arricchitosi di volta in volta di nuovi concetti e strumenti, oggi il lean è un metodo di management aziendale piuttosto consolidato e diffuso nelle aziende di tutto il mondo. L’obiettivo del lean è quello di creare maggiore valore nelle aziende, riducendo gli sprechi (tra le altre cose) e ottimizzando i workflow.

Vediamo più in dettaglio cosa si intende quando si parla di lean management!

Che cos’è il lean management?

Innanzitutto una precisazione: lean, lean thinking, lean management, approccio lean sono tutti sinonimi e stanno a indicare un particolare approccio al management aziendale basato sul cosiddetto pensiero snello.

L’obiettivo ultimo del lean è quello di migliorare l’azienda e lo fa applicando alcuni principi di base. Nato come superamento della produzione di massa, il lean oggi può essere applicato a qualsiasi azienda o organizzazione, indipendentemente dal campo di attività e dalla loro dimensione.

A cosa serve il lean?

Come detto, il lean è un approccio snello al management aziendale. Alcune aziende e organizzazioni usano questo approccio per rimanere competitive sul mercato e migliorarsi continuamente; altre per ottimizzare i workflow e ridurre gli sprechi, diventando così anche più sostenibili.

Tra le altre cose l’approccio lean è usato:

• Per mappare, analizzare e capire realmente cosa avviene in azienda, ovvero il luogo in cui viene creato il valore (nel linguaggio lean si identifica questo luogo con il termine Gemba).
• Per migliorare l’azienda: in particolare per ottimizzare i processi attraverso cui vengono realizzati e venduti servizi e prodotti.
• Per ridurre al minimo gli sprechi, tutto ciò che dal punto di vista del cliente ha valore zero.
• Per sviluppare le persone, responsabilizzandole e portandole al continuo miglioramento grazie a nuovi approcci per la risoluzione dei problemi, a coaching e training.
• Per creare un sistema di gestione che sia più efficace, attraverso le persone e i leader.

Una metafora spesso usata nell’approccio lean è quella degli allenatori: i manager agiscono come dei coach che aiutano le persone a migliorarsi continuamente e ad affrontare le sfide del mondo esterno.

La storia del lean thinking

Prima di elencare i principi del lean, andiamo a vedere dove e quando è nato questo approccio al management aziendale e come si è sviluppato.

Il lean management nasce negli anni Quaranta ed ha la sua origine in Giappone nel sistema di produzione Toyota, conosciuto anche come TPS – Toyota Production System. Questo sistema all’epoca si contrapponeva, superandola, alla produzione di massa sviluppata da Henry Ford e applicata all’epoca praticamente in tutte le aziende occidentali.

Bene, il lean nasce dalla divulgazione e popolarizzazione dell’approccio snello della Toyota. La parola lean non compare però prima degli anni Ottanta, quando uno studente del MIT la usa nella sua tesi di laurea.

Il lean thinking diventa però popolare, diffuso e inizia ad essere divulgato alle aziende con l’uscita del libro “La macchina che ha cambiato il mondo” nel 1990. Nel volume i tre autori – James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos – analizzano per la prima volta l’approccio aziendale della Toyota individuandone i punti di forza rispetto ad altri approcci.

In sintesi: il lean thinking diventa popolare tra le aziende a partire dagli anni Novanta, ma ha un’origine lontana.

I cinque principi del lean management

I principi del lean possono essere sintetizzati in cinque parole chiave in inglese: value, value stream, flow, pull e perfection.

Questi principi sono stati coniati da Dan Jones e James Womack che nel 1996 li raccolgono – analizzandoli e spiegandoli – in un altro libro-manifesto per il lean management e intitolato Lean thinking.

Ecco, in breve i cinque principi del lean:

• Value. Il valore va definito partendo da come è percepito dal cliente. Ovvero, la prima domanda da farsi è: per cosa il cliente è veramente disposto a pagare?
• Value stream. Mappare il flusso di valore (value stream in inglese). Ovvero identificare l’insieme di azioni che portano a realizzare il prodotto o il servizio, eliminando al contempo tutto ciò che non contribuisce alla creazione di valore (gli sprechi).
• Flow. Creare flusso (flow in inglese), far fluire tutte le attività. Ovvero assicurarsi che le attività dell’azienda facciano fluire i servizi o i prodotti verso il cliente, in modo regolare e senza particolari interruzioni.
• Pull. Far tirare (pull in inglese) la produzione dal cliente o, in linea più generale, realizzare un’attività solo quando il processo a valle lo richiede. La logica pull in questo caso si contrappone a quella push.
• Perfection. Migliorarsi continuamente, accettare le sfide esterne e puntare i propri sforzi e attività in direzione perfezione (perfection in inglese).

Trasformazione aziendale grazie all’approccio lean management

Come avrete capito, il lean management è un approccio molto ampio che si è sviluppato nel tempo in diverse direzioni. Per questo può essere inteso in diversi modi.

Quando si parla di trasformazione aziendale e lean thinking ci si può riferire ad aspetti molto diversi:

• Lean come cassetta degli attrezzi: una serie di metodologie e strumenti da utilizzare in azienda
• Lean come filosofia: applicazione del lean thinking alla strategia aziendale
• Lean come processo continuo: ovvero un cambiamento continuo verso il miglioramento aziendale e verso nuovi obiettivi
• Lean come obiettivo statico: ovvero ad esempio migliorare i workflow o eliminare sprechi in azienda

Il filo conduttore è però uno solo: la gestione dell’azienda secondo l’approccio lean riguarda un profondo cambio del modo in cui si pensa e si opera in azienda, a qualsiasi livello – dai manager fino a tutti i dipendenti.

La trasformazione aziendale secondo il lean thinking non avviene quindi dall’oggi al domani, spesso richiede diverso tempo e l’intervento di esperti e consulenti esterni. L’obiettivo finale in questi casi è quello di fare convergere lo scopo dell’azienda, i processi che creano servizi o prodotti e le persone che ci lavorano verso un’unica direzione.